掘金配资-南京股票配资-配资网上开户论坛-配资平台官网

证券开户佣金最低排名形成了这样的一种能耐

导读

一家默默无闻的批发商，如何跻身《财富》500 强前列？卡地纳公司凭借"用户思维"，三次转型，从卖产品走向解决方案，最终成为医疗产业链的链主。这是新用户思维的典型案例，也是老板及核心团队 2025 年最该补的一课——。

作者 | 江刀鱼

原创出品 | 管理智慧

企业的本质：为客户创造价值

德鲁克指出，企业存在的理由在于，能创造价值，为客户做贡献。

新零售很火，以至于很多新零售的概念和为了新零售所创造的名词如雨后春笋一样，这无疑加剧了很多人在这个混沌时代的焦虑和疑惑。

但事情终究要回到本质，正如德鲁克所说，企业存在的理由是什么？放到新零售的大框架下，我们再来回眸新零售的本质，无外乎为客户创造价值。

最近很多人问到底什么是用户思维，其实它的落脚点一定是：在企业真正实践以用户为中心的组织创新，本质将带来效率革命，从而会衍生革新旧商业模式的机会。

前两次转型：卡地纳的成长路径

今天我们给大家分享一个医疗企业的例子。

说到医疗企业的 500 强，我们熟悉的可能是默沙东、葛兰素史克、强生等。说到卡地纳公司，则知之者甚少。卡地纳是一家被世人忽视的公司，也是一家被世人忽略的公司。忽视是因为看低了经销商企业的能力，忽略是因为没有发现其价值。

卡地纳成立于 1971 年，当时叫做卡地纳食品公司，公司规模很小，业务活动主要在哥伦布和俄亥俄州进行。创业之初，收入和净利润几乎可以忽略不计。但 47 年过去了，2017 年《财富》美国 500 强排行榜发布，卡地纳收入 1215 亿美元，上升至第 15 位，超过了 IBM。

这无疑让人大跌眼镜。

一家以食品加工和销售的企业，为何能在短短几十年的时间内完成如此华丽的转身？答案是——关注用户价值。

在卡地纳的历史上，曾发生过三次大的转型。

第一次转型发生在 1979 年，当时的美国食品销售的业务合并成了国内不多的几家大型食品公司，限制了卡地纳集团的继续发展，于是其创始人 Walter 与他的合作者们将目光转向了药品销售，卡地纳买下了俄亥俄州 Zanesville 的一家药品销售公司，这家公司后来发展成为卡地纳销售公司，卡地纳正式进军美国药品销售行业。

在这次转型之后，卡地纳获得了长足的发展。1983 年，美国里根政府实行预算支付制度，限制了每个病例费用的支出，减缓了医疗照顾的费用。由此，公共医疗费用降低的非常厉害，基于这种情况下，美国人对于商业医疗需求得到飞速的增长。这为卡地纳带来契机。

第二次转型发生在 1988 年，原因在于药品经销的业务快速发展，食品销售业务的停滞不前。意识到这个问题之后，卡地纳果断地将食品业务进行出售，聚焦在医疗产业。

由此，卡地纳也转变成一个供应商企业。主要商业模式就是从医药厂商那里买进各种药品和器械，然后卖给医院和药店以赚取差价。1994 年，卡地纳奠定在药品销售业务领域的绝对领先地位，经营范围覆盖到全国，年收入达 60 亿美元。

第三次转型：为医院系统性解决痛点

但，一夜之间，传统经销商模式开始式微。

20 世纪 90 年代，处方药的销量每年增加 10% 到 15%。但是利润却不一样，客户变得越来越强大和苛刻。医院联盟、药店连锁、保险公司联合，在压榨着渠道供给商的中间利润。Cardinal 是一家批发商，只做医药批发——从医药厂商那里买进各种药品和器械，然后卖给医院和药店以赚取差价。作为一家"汉堡包"型企业，上游的医药业和下游的医院都是技术和知识密集型企业，与它们相比，卡地纳的角色很像是掮客和搬运工。由此，卡地纳的毛利率很快从 10% 迅速降到了 4%，净利润率甚至只有 1% 左右。

与此同时，在和客户（医院）接触过程中，敏锐发现一个关键：

客户买这些东西是为了解决问题（给病人看病），因此，当医院从批发商那里接到这些东西之时，客户的问题就解决了吗？

通过研究，卡地纳进而发现大医院普遍存在下面三个问题：

（1）成本控制；

（2）人才短缺（药剂师、护士）；

（3）陈旧的信息系统（医生字迹潦草而带来的医疗事故使医院每年都要承担数十亿美元的诉讼费）。

针对这些问题，卡地纳提出了一整套面向医院的解决方案：

首先卡地纳在过去药品长期分销的过程中，形成了这样的一种能耐，对于运输、治理和跟踪药丸非常熟悉，由于拥有综合的信息系统并善于分销治理，因此为客户提供相似的服务是比较容易的，并且由于面向客户多，所以操作成本就比医院更低、效率更高。此外，由于卡地纳多年做药物渠道分销，信息系统就非常发达，于是就把这个优势发挥到极致，做了一个药房管理系统，即现在大多数医院都在使用的欧文（Owen）药房管理系统，直接给医院做药房托管。

其次针对开错药方、医疗事故，为了在医院内部提供更好的药品分销服务，1996 年卡地纳收购了信息技术公司派克斯。派克斯的自动化机器可以自动取药品。护士把患者的数据输入到派克斯的药品箱中，机器就能精确地发放带有条形码、剂量正好的药品，这创造了新的价值，把分销的触角扩展到患者的身边。第一代派克斯药品箱可以控制麻醉剂的使用，麻醉剂在 20% 的医院用药中都有。这直接解决了医院库存成本高、缺药剂师、开错药方的难题。

当你把用户的事情做好了，一切美好的事都会纷至沓来。因为几乎所有药房的客户都是卡地纳来管理，包括药品分发、处方和病例都进入到信息系统。形成一定规模后，就形成了大数据。最后它把这些数据反过来又卖给药厂，指导厂家生产。所以它做成一个产业链的链主。

最后针对手术用品这个麻烦事儿，卡地纳通过提供在线定制服务使外科医生可以提前模拟手术的过程，并挑选他们需要的设备和物品。卡地纳做了一个有 2200 多种手术消耗品的网站，只要输入手术名称，就会显示出这台手术需要的消耗品清单，医院不用库存，卡地纳直接根据这个清单配好，在手术开始前这些用品以无菌包装送到医院手术室，包里的工具完全是依照手术流程而摆放，而且，都是医生自己事先在线上挑选的适合自己的工具用品。甚至手术后消耗品的回收清理，也都由卡地纳公司完成。

卡地纳这三件事情不是一蹴而就解决的。在实际的操作过程中，因为几次在美国社会引起轰动的医疗纠纷事件，卡地纳经过研究发现是由于医院在医疗信息管理方面的手段非常陈旧，医院的设备和信息系统非常落后，已经不能满足发展。这是一个非常大的问题。此外由于 1983 年里根政府的医疗保健机构的改革和政府限制医疗保险以及公共医疗补助的政策推出，使得医疗机构的资金紧张，加大了成本压力。还有一个隐形的问题，是人才短缺的问题。在美国，合格的医师要经过漫长的学习和考试，这使得申请药学院和医学院的学生比例逐步下降，另外护理专业的低报酬高负荷也使得很多人不愿意学习这个专业。

针对这些问题，卡地纳推出欧文护理计划、收购麦克斯公司、推出在线手术器械的定制和配送服务。在为顾客创造价值的过程中，持续迭代和延伸，从解决医院低效率开始，然后又去解决人才、医生的问题，不断的用户导向，持续创造价值。最终直接为医院解决了五大痛点（没钱、没人、拿错药、开错药、手术台用品），最后医院还离不开它，所以这个企业的竞争力就会非常强。在市场上要有充分的竞争力，绝对不能只卖产品，而是走进客户价值链和生产方式，关注价值实现全流程，为客户提供更加完整的解决方案，与客户持续互动，从而构建与客户的"一体化关系"。

用户导向：从交易关系走向一体化关系

传统的 B2B 营销方式下，企业与客户之间仅仅是交易关系，企业注重的是"销售"，即"产品 - 货币"的交换过程，营销人员的工作起始于"捕捉销售机会"，结束于"完成产品销售"。然而，"需求个性化"、"产品复杂化"以及"一切互联化"三股浪潮，迫使企业放弃单纯的"交易"观念，将注意力转移到"构建持续交易的基础"上来，迫使企业深入客户生产方式，通过持续为客户做贡献，与客户结成一体化的"社区伙伴"关系。

于是，卡地纳完成了第三次转型。

对于我们今天很多企业来说，当你的产品与竞争对手在功能、质量上比较，没有太明显的优势的时候？当你觉得你的市场做得也一般、平淡无奇的时候？企业到底该如何突破，成为市场的王者呢？

卡地纳通过关注用户，不仅仅是终端的用户，而是产业链的用户时，它某种程度上已经成功了一半。借用迅销集团创始人柳井正的一句话：行业对于企业只是过去，顾客才是未来，企业要做的不是过度关注竞争对手，而是要全心全意地以顾客为中心展开经营。这句话听上去简单，但这样坚持的优衣库成功了，卡地纳这样做了，它也成功了。

未来 30 年，企业不是要学会如何去卖

而是要学会如何服务用户！

企业如何摆脱过去经营方式逻辑的惯性？

如何建设响应新时代的组织职能和能力？

如何重构以用户为中心的经营体系？

华夏基石最新推出 2025《新用户思维》企业内训大课

是老板及核心团队 2025 年最该补的一课

2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系

详情查看海报▼